منبع: بنیاد طراحی تعامل (IxDF) · بازنویسی آزاد: سپنتا پویا با کمک هوش مصنوعی · مهر ۱۴۰۵ · زمان مطالعه: حدود ۱۰ دقیقه

جزئی‌تر و کلی‌تر (More Specific and More General) چیست؟

💡 این متن «بازنویسی آزاد» است: ایده‌ها و مفاهیم مطلب اصلی با نگارش کاملاً مستقل فارسی و مثال‌های تازه بازگو شده‌اند و ترجمهٔ کلمه‌به‌کلمه نیست. بخش‌های افزودهٔ مترجم در جعبهٔ منبع مشخص شده‌اند. ترجمه و بازنویسی این متن با کمک هوش مصنوعی انجام شده است.

بریف پروژه یک خط است: «یک سامانهٔ نوبت‌دهی آنلاین طراحی کنید.» تیم دور میز می‌نشیند و بعد از نیم ساعت هنوز روی تخته چیزی جز یک مستطیل با عنوان «داشبورد» نیست. همه می‌دانند سامانهٔ نوبت‌دهی چیست. هیچ‌کس نمی‌داند از کجا شروع کند.

حالا کسی می‌گوید: «فرض کنید برای آرایشگاه سر کوچهٔ خودمان است.» ناگهان سؤال‌ها سرازیر می‌شوند. آرایشگر وسط کار نمی‌تواند گوشی را جواب بدهد. مشتری‌ها معمولاً همان آرایشگر همیشگی را می‌خواهند. جمعه‌ها شلوغ است. این مقاله دربارهٔ همین جابه‌جایی است و روشی که از آن ساخته شده.

جزئی‌تر و کلی‌تر چیست؟

جزئی‌تر و کلی‌تر (More Specific and More General) یک روش ایده‌پردازی است. طراح عمداً بین دو سطح فکر رفت‌وآمد می‌کند. یک سطح مفهوم کلی و انتزاعی است و سطح دیگر یک نمونهٔ مشخص با قیدهای روشن.

منبع این روش را در دو جهت توضیح می‌دهد. اگر مسئله بیش از حد کلی است، یک نمونهٔ مشخص انتخاب کنید تا جزئیات پیدا شوند. اگر در یک راه‌حل مشخص گیر کرده‌اید، یک قدم عقب بروید و به خانوادهٔ بزرگ‌تر آن مسئله نگاه کنید.

ریشهٔ ایده را منبع به جورج پولیا، ریاضی‌دان مجار، برمی‌گرداند. پولیا در کتاب «چگونه حلش کنیم» در سال ۱۹۴۵ فهرستی از راهبردهای حل مسئله آورد. دو تا از مهم‌ترینشان همین‌ها بودند: حالت خاص‌تری از مسئله را حل کن، یا آن را به حالت کلی‌تری ببر. در دورهٔ خلاقیتِ بنیاد طراحی تعامل، آلن دیکس، پژوهشگر تعامل انسان و رایانه، همین را برای طراحی بازگو می‌کند و آن را با فکر کردن مشخص، ملموس و فیزیکی گره می‌زند.

نردبان انتزاع

این بخش افزودهٔ من است، چون تصویری که این روش را در ذهن نگه می‌دارد در منبع نیامده.

زبان‌شناسی به اسم هایاکاوا در دههٔ ۱۹۴۰ تصویری ساخت که بعدها «نردبان انتزاع» نام گرفت. پایین نردبان یک چیز مشخص است: همین گاو که اسمش «بسی» است. هر پله بالاتر، کلی‌تر می‌شود: گاو، دام، دارایی مزرعه، ثروت. پله‌های بالا برای استدلال خوب‌اند و پله‌های پایین برای دیدن.

برت ویکتور، طراح رابط، در سال ۲۰۱۱ جستاری نوشت با عنوان «بالا و پایین نردبان انتزاع». حرف او این بود که فهم واقعی از رفت‌وآمد می‌آید، نه از ماندن در یک پله. کسی که فقط پایین است، مثال‌های زیادی دارد ولی الگو نمی‌بیند. کسی که فقط بالاست، الگو دارد ولی نمی‌داند در عمل چه شکلی می‌شود.

روش جزئی‌تر و کلی‌تر همین رفت‌وآمد را به یک تمرین تبدیل می‌کند. نمودار بالای صفحه مسیر را نشان می‌دهد. هر پایین رفتن جزئیات تازه می‌آورد و هر بالا آمدن آن جزئیات را از اسم خاصشان جدا می‌کند تا به الگو تبدیل شوند.

از کلی به جزئی: وقتی مسئله مه‌آلود است

منبع برای این جهت یک دستورالعمل پنج‌قدمی می‌دهد. مثال منبع فروشگاه اینترنتی کتاب است. من همان قدم‌ها را با سامانهٔ نوبت‌دهیِ اول مقاله می‌روم.

قدم اول، یک نمونهٔ مشخص انتخاب کنید. آرایشگاهی در تهران. فکر کنید برای موفق شدن چه چیزهایی لازم دارد.

قدم دوم، ویژگی‌هایش را فهرست کنید. انتخاب آرایشگر، دیدن ساعت‌های خالی، یادآوری پیامکی یک ساعت قبل، و راهی آسان برای جابه‌جا کردن نوبت.

قدم سوم، اسم خاص را بردارید. «انتخاب آرایشگر» می‌شود «انتخاب ارائه‌دهندهٔ خدمت». «یادآوری پیامکی» همان یادآوری می‌ماند. حالا فهرست دیگر مال آرایشگاه نیست.

قدم چهارم، با نمونه‌های دیگر تکرار کنید. کلینیک دندان‌پزشکی و کلاس یوگا. کلینیک پرونده و بیعانه می‌خواهد. کلاس یوگا ظرفیت گروهی دارد، یعنی یک ساعت برای دوازده نفر.

قدم پنجم، فهرست را اولویت‌بندی کنید. پیشنهاد منبع این است که ویژگی‌ای که در چند نمونه تکرار شده، مهم‌تر است. در مثال ما رزرو، یادآوری و لغو در هر سه آمده‌اند.

نتیجهٔ این پنج قدم یک فهرست بلند است که از هیچ جلسهٔ فکر کردن انتزاعی بیرون نمی‌آمد. ولی قدم پنجم یک گیر دارد که در بخش خطاها به آن برمی‌گردم.

از جزئی به کلی: وقتی در یک راه‌حل گیر کرده‌اید

جهت دوم برای وقتی است که مسئله روشن است ولی ذهن در یک راه‌حل قفل شده. همان چیزی که در تثبیت دیدیم. منبع می‌گوید اینجا احتمالاً راه‌حل نهایی به دست نمی‌آید، ولی راهی برای بیرون آمدن از قفل پیدا می‌شود.

قدم‌ها این‌اند. مسئله را انتزاعی‌تر ببینید. به فضاهای کاملاً متفاوت سر بزنید، حتی اشیای فیزیکی. کارکرد هر چیز را بنویسید. آن کارکرد را انتزاعی کنید. و بعد برگردانید به مسئلهٔ خودتان. مثال منبع فیلتر قهوه است که اول مخلوط می‌کند و بعد جدا می‌کند.

یک مثال دیگر: فرض کنید در طراحی دکمهٔ «بعداً یادآوری کن» گیر کرده‌اید. کلی‌ترش کنید: «کنار گذاشتن چیزی بدون گم کردنش». حالا نمونه‌های دور را نگاه کنید. نشانک لای کتاب جای دقیق را نگه می‌دارد. سبد خرید اینترنتی چیزی را کنار می‌گذارد تا بعد تصمیم بگیرید. قبض خشک‌شویی یک شمارهٔ کوچک است که یک لباس را پس می‌گیرد.

هر کدام یک ایدهٔ تازه به دکمه اضافه می‌کند. نشانک می‌گوید جای دقیق را نگه دار، نه فقط خود کار را. سبد می‌گوید فهرست همهٔ کنارگذاشته‌ها را یک‌جا نشان بده. قبض می‌گوید به کاربر یک نشانهٔ کوچک بده که بداند چیزی منتظرش است.

قید، سوخت ایده است

بخش پرسش‌وپاسخ منبع نکته‌ای دارد که به نظرم مهم‌ترین بخش این روش است: قید ذهن را محدود نمی‌کند، جهت می‌دهد. پایین آمدن در نردبان در واقع یعنی قید اضافه کردن.

منبع دو نوع قید را پیشنهاد می‌کند. نوع اول قید واقع‌بینانه است، مثل اینکه کاربر فقط گوشی قدیمی دارد یا حافظهٔ ضعیفی دارد. نوع دوم حالت افراطی است، مثل منویی با هزار گزینه. حالت افراطی شما را مجبور می‌کند طرحی را کنار بگذارید که برای ده گزینه خوب کار می‌کرد.

چند قید افراطی که خودم در کارگاه‌ها استفاده می‌کنم: کاربر فقط یک دست آزاد دارد. کاربر فقط ده ثانیه وقت دارد. اینترنت فقط هر دو دقیقه یک بار وصل می‌شود. هیچ‌کدام قرار نیست دقیقاً ساخته شوند. کارشان این است که تفکر واگرا را از مسیر همیشگی بیرون بیاورند. قید افراطی خویشاوند نزدیک ایده‌های بد است: هر دو عمداً از جای درست فاصله می‌گیرند تا از زاویهٔ تازه برگردند.

منبع یک توصیهٔ عملی هم دارد. این روش را گروهی انجام دهید. اگر می‌شود، ماکت بسازید یا خدمت را نقش‌آفرینی کنید. فکر کردن ملموس شما را وادار می‌کند جزئیات را ببینید، هم آنچه کار می‌کند و هم آنچه کار نمی‌کند.

جایی که این روش خطا می‌رود

این بخش افزودهٔ من است. منبع این روش را بی‌خطر معرفی می‌کند، ولی من در کارگاه‌ها چهار خطای تکراری دیده‌ام.

مثال اول ماجرا را می‌برد. تیم آرایشگاه را انتخاب می‌کند، و بعد از یک ساعت دارد اپ آرایشگاه طراحی می‌کند. پایین آمدن فقط نیمهٔ کار است. اگر برنگردید، راه‌حل یک صنعت را برای همه نسخه پیچیده‌اید.

مثال‌های شبیه هم چیزی اضافه نمی‌کنند. آرایشگاه و سالن زیبایی تقریباً همان فهرست را می‌سازند. مثال دوم باید از اولی دور باشد: کلینیک با پرونده‌اش، کلاس با ظرفیتش. قاعدهٔ ساده این است: اگر مثال تازه هیچ ویژگی تازه‌ای به فهرست اضافه نکرد، مثال بدی بود.

تکرار با اهمیت یکی نیست. این گیرِ قدم پنجم منبع است. نمودار زیر نشان می‌دهد چرا.

«پرونده» فقط یک بار آمد. اگر فقط بشماریم، ته فهرست می‌رود. ولی کلینیکی که پرونده ندارد اصلاً کار نمی‌کند. شمارش به شما می‌گوید کدام ویژگی‌ها هستهٔ مشترک‌اند. نمی‌گوید کدام ویژگی‌ها برای یک گروه خاص حیاتی‌اند. هر دو فهرست را نگه دارید، و برای فهرست دوم از تفکر همگرا کمک بگیرید، نه از شمارش.

کلی بودن جای فکر کردن را می‌گیرد. بالای نردبان جای امنی است، چون هیچ حرفی آنجا غلط نیست. «کاربر باید تجربهٔ یکپارچه داشته باشد» درست است و هیچ کمکی نمی‌کند. اگر جمله‌ای دربارهٔ طرح را نمی‌شود با یک مثال مشخص رد کرد، هنوز بالای نردبان مانده‌اید.

یک جلسهٔ ۴۵ دقیقه‌ای با این روش

این بخش هم افزودهٔ من است. منبع قدم‌ها را می‌دهد ولی نمی‌گوید در یک جلسهٔ واقعی چطور زمان‌بندی شوند. این شکلی است که برای تیم‌های چهار تا شش نفره جواب داده.

دقیقهٔ ۰ تا ۵: مسئلهٔ کلی را بنویسید. یک جمله، بالای تخته. عمداً کلی بماند، چون قرار است از آن پایین بیایید.

دقیقهٔ ۵ تا ۱۰: سه نمونهٔ دور انتخاب کنید. هر نفر یک نمونه پیشنهاد می‌دهد و گروه سه‌تایی را انتخاب می‌کند که کمترین شباهت را به هم دارند. اگر همه از یک صنعت‌اند، یکی را عوض کنید.

دقیقهٔ ۱۰ تا ۲۵: برای هر نمونه پنج دقیقه طراحی کنید. نه فهرست، طراحی. یک صفحه روی کاغذ، یا یک گفت‌وگوی کوتاه بین مشتری و کارمند که نقش‌آفرینی شود. ویژگی‌ها را کنار هر طرح روی برگه‌های چسبان بنویسید.

دقیقهٔ ۲۵ تا ۳۵: اسم‌ها را بردارید و گروه‌بندی کنید. برگه‌ها را کنار هم بچسبانید و هر اسم خاص را خط بزنید. برگه‌هایی که بعد از خط زدن یک حرف را می‌زنند، روی هم می‌روند. برگه‌هایی که تنها ماندند را کنار نگذارید. دور هر کدام یک دایره بکشید و بپرسید: «برای چه کسی حیاتی است؟»

دقیقهٔ ۳۵ تا ۴۵: برگردید پایین. این قدمی است که بیشتر تیم‌ها جا می‌اندازند. فهرست کلی را روی یک نمونهٔ چهارم امتحان کنید که تا حالا کسی به آن فکر نکرده. اگر فهرست برای آن هم معنا داشت، به یک هستهٔ واقعی رسیده‌اید. اگر نداشت، هنوز یک پله کار مانده.

خروجی این جلسه طرح نهایی نیست. خروجی فهرستی از ویژگی‌هاست که هر کدام دلیلی دارند، و این دلیل‌ها بعداً، وقتی باید از میان ایده‌ها انتخاب کنید، وزن پیدا می‌کنند.

در بافت فارسی

این روش به زبان یا بازار خاصی وابسته نیست. ولی در پروژه‌های ایرانی جاهای مشخصی هست که پایین رفتن یا بالا آمدن بیشتر به کار می‌آید.

یک: از یک کسب‌وکار محلی شروع کنید. بریف‌های ما پر از واژهٔ «پلتفرم» است. به‌جای آن نانوایی، داروخانه یا تعمیرگاه سر کوچه را انتخاب کنید. این‌ها را همه دیده‌اند، پس هر کس در جلسه می‌تواند جزئیاتی اضافه کند.

دو: واژه‌های مه‌آلود را بگیرید. «بستر»، «راهکار» و «اکوسیستم» در جلسه‌های فارسی زیاد شنیده می‌شوند. اغلب نشانه‌اند که بحث بالای نردبان گیر کرده. هر بار که یکی شنیده شد، بپرسید: «مثلاً برای کی؟ کِی؟ کجا؟»

سه: الگوی غیررسمی را بالا ببرید. بخش بزرگی از کسب‌وکارهای کوچک با کارت‌به‌کارت و فرستادن عکس رسید در پیام‌رسان کار می‌کنند. این را مسخره نکنید. کلی‌ترش کنید: کاربر می‌خواهد پرداخت سریع باشد و مدرکش پیش خودش بماند. حالا این نیاز را در محصول رسمی‌تان حل کنید.

چهار: قید محلی را عمداً اضافه کنید. اینترنت قطع‌ووصل، گوشی چندساله، و پیامک به‌جای اعلان. این‌ها قید افراطی نیستند، برای بخشی از کاربران زندگی روزمره‌اند. طرحی که با این قیدها کار کند، برای بقیه هم بهتر کار می‌کند.

پنج: جلسه را از جواب دادن نجات دهید. در بسیاری از تیم‌ها کسی که زودتر راه‌حل بدهد، باهوش‌تر دیده می‌شود. این روش ساختاری می‌دهد که جواب دادن زودهنگام را عقب بیندازد. اول نردبان را طی کنید، بعد بحث کنید. قالب‌بندی مسئله با «چطور می‌توانیم» کنار همین کار خوب جواب می‌دهد.

جمع‌بندی

جزئی‌تر و کلی‌تر روشی برای رفت‌وآمد عمدی روی نردبان انتزاع است. وقتی مسئله مه‌آلود است، پایین بیایید و یک نمونهٔ مشخص را کامل طراحی کنید. وقتی در یک راه‌حل گیر کرده‌اید، بالا بروید و ببینید مسئلهٔ شما در دنیاهای دیگر چطور حل شده.

قیدها، چه واقع‌بینانه و چه افراطی، سوخت این رفت‌وآمدند. و خطر اصلی ماندن است: یا در پایین نردبان با مثال اول، یا در بالای نردبان با جمله‌هایی که هیچ‌وقت غلط نیستند.

اگر بخواهم یک پرسش بگذارم: آخرین بریفی که گرفتید، اگر فقط برای یک مشتری واقعی با اسم و آدرس طراحی می‌شد، اولین چیزی که عوض می‌شد چه بود؟