منبع: بنیاد طراحی تعامل (IxDF) · بازنویسی آزاد: سپنتا پویا · ترجمه: ۶ شهریور ۱۴۰۵ · زمان مطالعه: حدود ۱۰ دقیقه

شبکه‌های اجتماعی دیجیتال (Digital Social Networks) چیست؟

💡 این متن «بازنویسی آزاد» است: ایده‌ها و مفاهیم مطلب اصلی با نگارش کاملاً مستقل فارسی و مثال‌های تازه بازگو شده‌اند و ترجمهٔ کلمه‌به‌کلمه نیست. بخش‌های افزودهٔ مترجم در جعبهٔ منبع مشخص شده‌اند.

در ۲۰۱۲ جنرال موتورز ده میلیون دلار بودجهٔ تبلیغش را از فیسبوک بیرون کشید. دلیلش یک جمله بود: «مردم ماشین را در فیسبوک نمی‌خرند.» و در ۲۰۱۳ برگشت.

آن رفت‌و‌برگشت، کل این بحث را در خودش دارد.

تعریف

شبکهٔ اجتماعی دیجیتال گونهٔ خاصی از شبکهٔ اجتماعی است: پیوندهایی که از راه اینترنت ساخته‌اید.

و تفاوتش با شبکهٔ اجتماعی مستقیم — دوست و خانواده — در همین است که روی سکوی وب کار می‌کند.

این تفکیک ساده به‌نظر می‌رسد و یک پیامد مهم دارد. شبکهٔ دیجیتال پهن‌تر و مقاوم‌تر از شبکهٔ محلی است، و همین جریان ضعیف اطلاعات را جبران می‌کند. کسی که در شهر کوچکی زندگی می‌کند، از راه اینترنت به شبکهٔ اطلاعاتی‌ای دسترسی دارد که محله‌اش به او نمی‌داد.

چرا این بحث دربارهٔ پذیرش است، نه بازاریابی

موضوع اصلی این حوزه ظاهراً شبکهٔ اجتماعی است و در واقع پذیرش محصول است. و دلیلش یک واقعیت ناخوشایند است.

کاربردپذیری و تجربهٔ خوب، پذیرش را تضمین نمی‌کنند. پژوهش Appsflyer نشان می‌دهد یکی از هر دو اپلیکیشن در سی روز حذف می‌شود.

و فهرست محصولاتی که خوب بودند و شکست خوردند طولانی است: بتامکس، سگوی، پالم پرِه. هیچ‌کدام مسئلهٔ طراحی نداشتند.

پس پرسش این حوزه این است: محصول از کدام مسیر به دست آدم‌ها می‌رسد، و چه چیزی در آن مسیر باور می‌شود؟

رهبران فکری، و چرا از رسانه مؤثرترند

مرکز این بحث یک یافتهٔ قدیمی جامعه‌شناسی است. توصیهٔ شخصی از رسانهٔ غیرشخصی قابل اعتمادتر است.

ریشه‌اش در کار رابرت مرتون («نظریه و ساختار اجتماعی»، ۱۹۵۷)، الیهو کاتز («نفوذ شخصی»، ۱۹۵۷) و اورت راجرز («انتشار نوآوری»، ویرایش پنجم، ۲۰۰۳) است.

و نتیجه‌اش روشن است: رهبران فکری بیشتر از رسانه مورد اعتماد و احترام پیروانشان‌اند.

دو گونه رهبر فکری هم شمرده شده:

• - تک‌ریخت (monomorphic): خبرهٔ یک حوزهٔ مشخص.
• - چندریخت (polymorphic): خبرهٔ چند حوزه.

و یک ریسک متقارن دارد که کمتر گفته می‌شود: اگر رهبر فکری را از خودتان دور کنید، همان حس منفی را به پیروانش منتقل می‌کند. این کانال یک‌طرفه نیست.

شبکهٔ سازمانی: تصمیم جمعی یا تصمیم اقتدار

در فروش سازمانی، شبکه شکل دیگری دارد و دو حالت تصمیم‌گیری وجود دارد: تصمیم جمعی و تصمیم اقتدار.

و همین‌جا رایج‌ترین خطای فروش سازمانی ظاهر می‌شود: هدف‌گرفتن تصمیم‌گیرنده به‌تنهایی کافی نیست. پذیرش سازمانی از اثرگذاری بر شبکهٔ وسیع‌تر می‌گذرد، نه از یک امضا.

نقشی که این کار را ممکن می‌کند قهرمان محصول است. فردی درون سازمان که اختیار و انگیزهٔ لازم را دارد تا پذیرش را جلو ببرد.

پس دو کار عملی: شبکهٔ سازمانی را ترسیم کنید — هم تصمیم‌گیرنده و هم ذی‌نفعان گسترده‌تر — و قهرمان محصول را پیدا کنید.

شبکهٔ ارزش و جرم بحرانی

محصولات شبکه‌ای یک مسئلهٔ ساختاری دارند: ارزششان با تعداد عضو بالا می‌رود. پس نفر اول تقریباً هیچ ارزشی نمی‌گیرد.

دو ابزار برای این مسئله نام‌برده شده:

• - مسیر استفاده (path of use): بردن کاربر از «هیچ استفاده» به درگیری فعال.
• - شبکهٔ ارزش (lattice of value): طراحی ارزش برای هر مرحله از تعداد عضو، نه فقط برای حالت پُر.

و هدف نهایی جرم بحرانی است: نقطه‌ای که پذیرش خودگردان می‌شود.

ابزار دوم به‌نظرم مهم‌ترین ایدهٔ عملی این بحث است. اگر محصول شما فقط با هزار کاربر ارزش دارد، هرگز هزار کاربر نمی‌گیرد. باید برای ده کاربر هم چیزی داشته باشد.

مسیر استفاده، گام‌به‌گام

«مسیر استفاده» به‌نظر مفهوم مبهمی می‌آید و در عمل یک پرسش ساده است: کاربر از «هیچ» به «فعال» چطور می‌رسد؟

و اهمیتش این است که این مسیر در محصولات شبکه‌ای وارونه است. در محصول معمولی، کاربر ارزش را از همان اول می‌گیرد و بعد بیشتر می‌شود. در محصول شبکه‌ای، ارزش تقریباً صفر شروع می‌شود و به تعداد دیگران بستگی دارد.

پس طراحی مسیر استفاده در این محصولات یعنی جواب‌دادن به سه پرسش:

• - نفر اول چه چیزی می‌گیرد؟ اگر جواب «هیچ» است، محصول تک‌نفره باید هم کار کند — حتی اگر ناقص.
• - در کدام عدد، ارزش خودگردان می‌شود؟ این همان جرم بحرانی است و بهتر است عددش نوشته شود، نه حس شود.
• - چه چیزی کاربر را تا آن عدد نگه می‌دارد؟ این سخت‌ترین بخش است و معمولاً به آن فکر نمی‌شود.

و یک نمونهٔ آشنا: ابزار یادداشت‌برداری اشتراکی. تک‌نفره هم یک دفترچهٔ خوب است، و اشتراکی‌شدن ارزش اضافه می‌کند. محصولی که فقط اشتراکی معنا دارد، باید جرم بحرانی را از بیرون بخرد — با پول یا با رهبر فکری.

پژوهش کاربر کافی نیست

توصیهٔ روشی این حوزه صریح است و کمتر رعایت می‌شود: پژوهش کاربر را با پژوهش بازار و اقتصاد رفتاری ترکیب کنید.

دلیلش این است که هر سه به پرسش متفاوتی جواب می‌دهند. پژوهش کاربر می‌گوید کاربر چه می‌خواهد و چطور کار می‌کند. پژوهش بازار می‌گوید چه کسی و به چه قیمتی می‌خرد. و اقتصاد رفتاری می‌گوید تصمیم در لحظه چطور گرفته می‌شود.

و دو اهرم رفتاری مشخص هم نام‌برده شده‌اند:

• - زیان‌گریزی. درد از‌دست‌دادن بزرگ‌تر از لذت به‌دست‌آوردن است. کاربری که چیزی ساخته، رهاکردنش را زیان می‌بیند.
• - اثر مالکیت. آدم برای چیزی که مالکش شده ارزش بیشتری قائل است. پس هر چیزی که کاربر در محصول می‌سازد — فهرست، پروفایل، تاریخچه — او را نگه می‌دارد.

و همین دو، جواب پرسش سوم بالا هستند. چیزی که کاربر را تا جرم بحرانی نگه می‌دارد، معمولاً چیزی است که خودش ساخته.

تصاحب: وقتی کاربر محصول شما را جور دیگری به کار می‌برد

تصاحب (appropriation) یعنی کاربر محصول را به شکلی به کار ببرد که شما پیش‌بینی نکرده بودید. و هفت رهنمود برای پشتیبانی از آن هست، که دو تای مهمشان اینهاست:

• - جا برای تفسیر بگذارید. چیزی که یک معنای قطعی دارد، تصاحب نمی‌شود.
• - اشتراک‌گذاری را تشویق کنید. تصاحب وقتی پخش می‌شود که دیده شود.

و یک قید صادقانه هم دارد: هر تصاحبی خوب نیست. بعضی‌شان براندازی‌اند و تشخیصِ اینکه کجا باید جلویشان را گرفت، قضاوت لازم دارد نه قاعده.

تلهٔ سنجهٔ پوچ

مهم‌ترین هشدار این بحث یک جمله است: لایک با خرید یکی نیست.

و همین‌جا آن ماجرای جنرال موتورز معنا پیدا می‌کند. آن‌ها راست می‌گفتند که مردم ماشین را در فیسبوک نمی‌خرند. و اشتباه می‌کردند که نتیجه بگیرند فیسبوک بی‌اثر است.

پس قاعدهٔ سنجش این است: سنجه‌ای بسازید که مستقیماً به پذیرش محصول وصل شود، نه به درگیری. درگیری یک نشانهٔ میانی است و به‌تنهایی هیچ چیزی را تأیید نمی‌کند.

و یک صداقت روشی هم در این حوزه هست که ارزش نقل دارد: اثر واقعی شبکه‌های اجتماعی دیجیتال بر پذیرش، کاملاً فهمیده نشده است. این حوزه در حال ساخته‌شدن است و هر کسی عدد قطعی بدهد، بیشتر از دانش موجود می‌داند.

نُه گام عملی

• - ۱. پیش از انتشار روی رهبران فکری اثر بگذارید — از دل توسعهٔ محصول، نه بعدش.
• - ۲. شبکهٔ سازمانی را ترسیم کنید: تصمیم‌گیرنده و ذی‌نفعان.
• - ۳. برای جرم بحرانی طراحی کنید، با شبکهٔ ارزش در هر مرحله.
• - ۴. پژوهش کاربر را با پژوهش بازار و اقتصاد رفتاری ترکیب کنید.
• - ۵. زیان‌گریزی و اثر مالکیت را به کار ببندید.
• - ۶. از تصاحب فعالانه پشتیبانی کنید.
• - ۷. سنجه‌ای بسازید که به پذیرش وصل است، نه به درگیری.
• - ۸. قهرمان محصول را پیدا و تقویت کنید.
• - ۹. پس از انتشار رفتار واقعی را رصد کنید — هم برای فرصت تازه و هم برای جلوگیری از براندازی.

در بافت فارسی

یک: رهبر فکری اینجا وزن بیشتری دارد، چون رسانهٔ رسمی اعتماد کمتری دارد. آن یافتهٔ ۱۹۵۷ که توصیهٔ شخصی از رسانه مؤثرتر است، در بافت ما تشدید می‌شود.

و همان‌طور که در سوگیری همرنگی نوشتم، امتیاز و نظر در بازار ما قابل دست‌کاری فرض می‌شود. پس توصیهٔ یک آدم مشخص و قابل شناسایی، از هزار نظر بی‌نام ارزش بیشتری دارد.

دو: شبکه اینجا در پیام‌رسان است، نه در سکوی عمومی. بخش بزرگی از انتشار محصول در بازار ما از گروه تلگرام و واتساپ و ارسال خصوصی می‌گذرد.

پیامد طراحی‌اش مشخص است: هر چیزی که قرار است پخش شود باید در یک اسکرین‌شات جا شود و بی‌متن هم معنا بدهد. لینکی که پیش‌نمایش ندارد، پخش نمی‌شود.

سه: تلهٔ سنجهٔ پوچ اینجا عمیق‌تر است. فالوور و بازدید و لایک ارزان‌ترین چیزهایی هستند که می‌شود خرید، و همه می‌دانند.

پس سنجهٔ درگیری در بازار ما ارزش اثباتی تقریباً صفر دارد و باید مستقیم سراغ نگه‌داشت و تکرار خرید رفت.

چهار: شبکهٔ ارزش در بازار کوچک شرط بقاست، نه یک بهینه‌سازی. محصولی که به هزار کاربر هم‌زمان نیاز دارد، در بازاری با چند صد کاربر بالقوه هرگز راه نمی‌افتد.

پس اگر محصولتان شبکه‌ای است، پرسش اول این است: نفر دهم چه چیزی می‌گیرد؟ اگر جواب «هیچ» است، محصول به نفر هزارم نمی‌رسد.

جمع‌بندی

• - شبکهٔ اجتماعی دیجیتال یعنی پیوندهایی که از راه اینترنت ساخته‌اید · پهن‌تر و مقاوم‌تر از شبکهٔ محلی است · و بحثش دربارهٔ پذیرش است نه بازاریابی
• - کاربردپذیری خوب پذیرش را تضمین نمی‌کند · یکی از هر دو اپ در سی روز حذف می‌شود · و بتامکس و سگوی و پالم پرِه مسئلهٔ طراحی نداشتند
• - توصیهٔ شخصی از رسانه قابل اعتمادتر است (مرتون و کاتز ۱۹۵۷، راجرز ۲۰۰۳) · رهبر فکری تک‌ریخت یا چندریخت است · و کانالش دوطرفه است
• - در سازمان، هدف‌گرفتن تصمیم‌گیرنده کافی نیست · قهرمان محصول لازم است · و شبکهٔ ارزش باید در هر مرحله از تعداد عضو ارزش بدهد
• - تصاحب را با «جا برای تفسیر» و «تشویق اشتراک» پشتیبانی کنید · ولی هر تصاحبی خوب نیست
• - لایک با خرید یکی نیست · سنجه باید به پذیرش وصل شود نه به درگیری · و اثر واقعی این شبکه‌ها بر پذیرش هنوز کامل فهمیده نشده
• - و در فارسی: رهبر فکری وزن بیشتری دارد · شبکه در پیام‌رسان است پس محتوا باید در یک اسکرین‌شات جا شود · سنجهٔ درگیری ارزش اثباتی ندارد · و پرسش اول این است که نفر دهم چه می‌گیرد