منبع: بنیاد طراحی تعامل (IxDF) · بازنویسی آزاد: سپنتا پویا · ترجمه: ۶ شهریور ۱۴۰۵ · زمان مطالعه: حدود ۱۴ دقیقه

نقشهٔ ذی‌نفعان (Stakeholder Map) چیست؟

💡 این متن «بازنویسی آزاد» است: ایده‌ها و مفاهیم مطلب اصلی با نگارش کاملاً مستقل فارسی و مثال‌های تازه بازگو شده‌اند و ترجمهٔ کلمه‌به‌کلمه نیست. بخش‌های افزودهٔ مترجم در جعبهٔ منبع مشخص شده‌اند.

یک قابلیت، پیش از آنکه به دلیل فنی رد شود، معمولاً به دلیل انسانی رد شده است. کسی بودجه‌اش را نبسته، کسی امضایش را نداده یا کسی از آن خبر نداشته است. نقشهٔ ذی‌نفعان ابزاری است که آن آدم‌ها را پیش از جلسه روی کاغذ می‌آورد.

تعریف

نقشهٔ ذی‌نفعان یک ابزار عملی و راهبردی است که آدم‌های درگیر در کار شما یا متأثر از آن را تحلیل و دسته‌بندی می‌کند.

خروجی‌اش یک نمای بصری روشن است: چه کسی چقدر قدرت دارد و چه کسی چقدر علاقه.

شکل رایجش یک ماتریس دو در دو است. آدم‌ها بر حسب دو چیز روی آن می‌نشینند. یکی توان اثرگذاری بر نتیجه و دیگری میزان سرمایه‌گذاری‌شان در موفقیت کار.

ذی‌نفع هر شخص یا سازمانی است که می‌تواند از پروژه اثر مثبت یا منفی بگیرد. یا خودش می‌تواند بر پروژه اثر بگذارد. همین «یا» مهم است، چون نقشه فقط جدول تصمیم‌گیرنده‌ها نیست.

فهرست معمول شامل آدم‌های داخل کسب‌وکار، نهادهای دولتی، مشتری‌ها، تأمین‌کننده‌ها، سهام‌داران و مراجع تنظیم‌گر است.

ذی‌نفعان داخلی مدیران ارشد و برنامه‌نویس‌ها و بازاریاب‌ها هستند. تصمیم طراحی را شکل می‌دهند، از آن پشتیبانی می‌کنند یا به آن وابسته‌اند.

ذی‌نفعان بیرونی مشتری‌ها و تنظیم‌گرها و سرمایه‌گذارها هستند. بیرون سازمان‌اند و باز بر پروژه اثر می‌گذارند.

یک تذکر ساختاری هم لازم است. سلسله‌مراتب سازمانی گاهی به ذی‌نفعان داخلی قدرتی نامتناسب می‌دهد. کار طراح آن‌وقت این می‌شود که هدف سیاسی و هدف کسب‌وکاری آن‌ها را برآورده کند و در همان حال تجربهٔ کاربری خوبی هم تحویل بدهد.

چهار خانه، و کنشی که هر خانه می‌خواهد

ماتریس دو محور دارد. محور عمودی قدرت است و محور افقی علاقه. چهار خانه از ترکیب این دو بیرون می‌آید و هر خانه یک کنش متفاوت می‌خواهد.

• - ۱. قدرت بالا، علاقهٔ بالا: از نزدیک مدیریت کنید. این‌ها ذی‌نفعان کلیدی‌اند. مشارکت پیوسته می‌خواهند، نظرشان را باید خواست و رابطه با آن‌ها باید محکم بماند. پشتیبانی‌شان شرط موفقیت کار است.
• - ۲. قدرت بالا، علاقهٔ پایین: راضی نگه دارید. در سطح کلان مطلع بمانند تا حامی بمانند و بعدتر سدّ راه نشوند.
• - ۳. قدرت پایین، علاقهٔ بالا: مطلع نگه دارید. خبردادن به آن‌ها نشانهٔ احترام است. همین‌ها بعد مدافع و متحد و منبع بینش می‌شوند.
• - ۴. قدرت پایین، علاقهٔ پایین: پایش کنید. به‌روزرسانی عمومی پروژه کافی است و لازم نیست منبع جدی صرفشان کنید.

نام‌های کلاسیک این چهار خانه هم رایج است. خانهٔ اول مروّج نام دارد، خانهٔ دوم پنهان، خانهٔ سوم مدافع و خانهٔ چهارم بی‌تفاوت.

مدل پشت این تقسیم‌بندی به میچل و اِیگل و وود در سال ۱۹۹۷ برمی‌گردد. آن‌ها قدرت و برجستگی ذی‌نفع را صورت‌بندی کردند.

خانهٔ مروّج پرمخاطره‌ترین خانه است. بزرگ‌ترین توان را برای پیش‌بردن پروژه در سازمان دارد. اگر بد اداره شود، بزرگ‌ترین توان را هم برای از ریل درآوردن آن دارد.

مثال کمک می‌کند. مالک محصول و مشتری اصلی معمولاً در خانهٔ اول‌اند. مدیر ارشد یا تنظیم‌گر در خانهٔ دوم. کاربر مشتاق یا عضو تازهٔ تیم در خانهٔ سوم.

و نکتهٔ عملی این چهار خانه در نام‌ها نیست. در این است که کنشِ هر خانه با خانهٔ بغلی فرق دارد. نقشه‌ای که چهار خانه را پر کند و برای هر چهار خانه یک کار بکند، هیچ کاری نکرده است.

سه دستهٔ ذی‌نفع

• - ۱. ذی‌نفع اولیه: کسی که نتیجهٔ پروژه مستقیم بر او اثر می‌گذارد، مثبت یا منفی.
• - ۲. ذی‌نفع ثانویه: کسی که غیرمستقیم از نتیجه یا از روند پیشرفت کار اثر می‌گیرد.
• - ۳. ذی‌نفع کلیدی: کسی که توان چشمگیری برای اثرگذاری بر پروژه دارد، حتی اگر در دو دستهٔ قبل نگنجد.

این سه دسته جای ماتریس را نمی‌گیرند. دسته‌بندی می‌گوید چه کسی در فهرست بیاید و ماتریس می‌گوید با او چه کنید.

برای ساختن فهرست، نمودار سازمانی و هر منبع دادهٔ دیگری به کار می‌آید. هدف رسیدن به فهرستی است که همکاری میان آن آدم‌ها و تیم پروژه را ممکن کند.

پنج گام ساخت

• - ۱. گردآوری اطلاعات: جلسهٔ بارش فکری، مصاحبه با ذی‌نفعان و پرسش از حامی پروژه. سه پرسش راهنما دارد: چه کسی اثر می‌گیرد، چه کسی قدرت دارد، چه کسی تصمیم می‌گیرد.
• - ۲. اولویت‌بندی: با مدل قدرت و علاقه تصمیم بگیرید هر ذی‌نفع چه سهمی از وقت و انرژی شما را بگیرد.
• - ۳. ترسیم نقشه: قالبش می‌تواند نقشهٔ ذهنی باشد، نمودار چهارخانه یا نمودار شبکه‌ای.
• - ۴. برنامهٔ تعامل: برای هر ذی‌نفع تعیین کنید چه وقت و چگونه با او حرف می‌زنید. کانال ترجیحی خودش را هم حساب کنید.
• - ۵. بازبینی: نقش و اولویت آدم‌ها عوض می‌شود و نقشه باید به‌روز بماند.

گام اول یک تمرین کارگاهی روشن دارد. پنج دقیقه سکوت، و هرکس نام ذی‌نفعان را روی برگه‌های چسبان جدا می‌نویسد.

بعد هرکس به‌نوبت برگه‌هایش را روی وایت‌بورد می‌گذارد و کوتاه توضیح می‌دهد. برگه‌های شبیه هم کنار هم گروه می‌شوند.

این کار جمعی است، نه فردی. اگر تصور اولیه‌ای از ذی‌نفعان اصلی دارید، بهتر است خودشان هم در ساختن نقشه شریک باشند. همان لحظه، همراهی‌شان هم شروع می‌شود. این همان منطقی است که هم‌طراحی بر آن سوار است.

زمان کار هم مشخص است. نقشه در آغاز فرایند طراحی ساخته می‌شود، در فاز آغاز پروژه یا اکتشاف. بعد در نقطه‌های مهم بازبینی می‌شود: پس از پژوهش کاربر، در نمونه‌سازی، و پیش از انتشار.

برای پیداکردن پرقدرت‌ترین‌ها هم دو چیز را با هم بسنجید. اختیار رسمی، و نفوذ غیررسمی که از تخصص یا رابطه یا اعتبار می‌آید. دو پرسش این را سریع روشن می‌کند: منابع و بودجه دست کیست، و انتشار محصول امضای چه کسی را می‌خواهد.

گفت‌وگو، جای حدس‌زدن

گام سوم فرایند، تعامل است. جای حدس‌زدن دربارهٔ آدم‌ها، از خودشان بپرسید.

• - نتیجهٔ این پروژه از نظر مالی یا احساسی بر شما اثر می‌گذارد؟
• - چه چیزی علاقهٔ شما به این پروژه را می‌سازد؟
• - چه اطلاعاتی به کارتان می‌آید و من می‌توانم برسانم؟
• - ترجیح می‌دهید ارتباط از چه راهی باشد؟
• - الان دربارهٔ این پروژه چه حسی دارید؟
• - نظر شما را چه کسی می‌سازد و شما نظر چه کسی را می‌سازید؟

پرسش آخر از همه بازده بیشتری دارد. یک نقشهٔ کوچک از شبکهٔ نفوذ به شما می‌دهد که در نمودار سازمانی پیدا نمی‌شود.

اگر پاسخ‌ها منفی بود، سه پرسش دیگر لازم می‌شود. چطور می‌توانید همراهی‌اش را جلب کنید. اگر جلب نشد، مخالفتش را چطور اداره می‌کنید. و چه کسان دیگری از نظر منفی او اثر می‌گیرند.

چهار فایده

یک: ارتباط هدفمند. پیام را به تناسب هر ذی‌نفع تنظیم می‌کنید، جای یک پیام یکسان برای همه.

دو: ساختن اعتماد. وقتی نگرانی هر نفر جداگانه پاسخ بگیرد، همدلی و حرفه‌ای‌گری هم منتقل می‌شود.

سه: حل مسئله پیش از بزرگ‌شدنش. ریسک‌ها زودتر دیده می‌شوند و مقاومت احتمالی پیش از جلسه شناسایی می‌شود.

چهار: صرفه‌جویی در وقت. انرژی جایی می‌رود که ارزش دارد، نه به‌طور مساوی روی همه.

یک فایدهٔ دیگر هم هست که کمتر گفته می‌شود. نقشه انتظارهای ناگفته را رو می‌کند و آدم‌های پرنفوذ اما پنهان را نام‌دار می‌کند. غافلگیری‌های گران از همین دو جا می‌آیند.

ارتباط با مدیران ارشد و آگاهی از مخاطب دو مهارتی هستند که روی همین نقشه سوار می‌شوند. نقشه می‌گوید در اتاق چه کسی نشسته و آن دو می‌گویند با او چطور حرف بزنید.

فاصله از محصول، قدرت را پیش‌بینی نمی‌کند

این بخش افزودهٔ من است، چون ماتریس دو محور دارد و هیچ‌کدام فاصله نیست. با این حال بیشتر تیم‌ها بی‌آنکه بگویند، فاصله را جای قدرت می‌گذارند.

هر تیمی ذی‌نفعانش را ناخودآگاه در حلقه می‌بیند. وسط، محصول است. حلقهٔ اول تیم محصول، حلقهٔ دوم بقیهٔ سازمان و حلقهٔ سوم بیرون سازمان.

این تصویر غلط نیست. مسئله این است که با قدرت اشتباه گرفته می‌شود.

قدرت در هر سه حلقه پراکنده است. مالک محصول در حلقهٔ اول قدرت زیادی دارد و طراح کنار او قدرت کمی. مدیر مالی در حلقهٔ دوم می‌تواند بودجه را ببندد. تنظیم‌گر در حلقهٔ سوم می‌تواند کل قابلیت را ممنوع کند.

پس فاصله یک متغیر سوم است. روی ماتریس ننشانیدش و جای علاقه هم حسابش نکنید.

یک آزمون ساده برای نقشهٔ خودتان هست. بیرونی‌ترین حلقه‌تان چند نفر دارد؟ اگر جواب صفر یا یک است، آن نقشه نقشهٔ تیم است، نه نقشهٔ ذی‌نفعان.

حلقه‌ها یک چیز را هم بهتر از ماتریس نشان می‌دهند: جای خالی. سکتوری که هیچ‌کس در آن نیست، خودش یک یافته است. واحد حقوقی معمولاً همان سکتور خالی است.

غیبت در یک فهرست هیچ شکلی ندارد. در یک نقشه شکل دارد. نقشهٔ زیست‌بوم همین منطق را برای بازیگرها و جریان‌های میانشان به کار می‌برد، بی‌آنکه قدرت را بسنجد.

کاربر نهایی، نقطهٔ کور این نقشه است

این بخش هم افزودهٔ من است، چون منطق ماتریس یک پیامد ناخوشایند دارد که در هیچ فهرستی از چهار خانه نوشته نمی‌شود.

قدرت رسمی کاربر نهایی نزدیک صفر است. علاقه‌اش هم به معنای سازمانی کم شمرده می‌شود. نتیجه این می‌شود که کاربر در خانهٔ «پایش کنید» می‌افتد.

این پاسخ از منطق نقشه درست درمی‌آید و برای طراح فاجعه است.

سه راه برای مهارش وجود دارد.

یک: کاربر را روی این نقشه نگذارید. نقشهٔ ذی‌نفعان نقشهٔ اتاق تصمیم است. کاربر موضوع تصمیم است، نه یکی از تصمیم‌گیرنده‌ها. جای او پرسونا و نقشهٔ همدلی است.

دو: اگر گذاشتید، نمایندهٔ او را هم بگذارید. پژوهشگر کاربر یا طراح، در عمل صدای کاربر در آن اتاق است. قدرت آن نماینده را صادقانه بسنجید و در همان خانه‌ای بنشانیدش که واقعاً هست.

سه: تفاوت را به زبان ریسک بنویسید. جملهٔ «کاربر ناراضی است» در جلسهٔ ذی‌نفعان وزنی ندارد. عددِ رهاکردن ثبت‌نام وزن دارد. پژوهش کاربر اینجا نه برای همدلی، برای وزن به کار می‌آید.

نقشهٔ ذی‌نفعان ابزار قدرت است، نه ابزار همدلی. اگر جای ابزار همدلی به کار برود، حاصلش طراحی برای اتاق است.

نقشه‌ای که دست‌به‌دست بچرخد

این بخش هم افزودهٔ من است، چون فرایند پنج‌گامی می‌گوید نقشه را بکشید و نمی‌گوید این کاغذ دربارهٔ آدم‌ها چه می‌گوید.

نقشهٔ ذی‌نفعان یک سند حساس است. روی آن، نام آدم‌های واقعی کنار برچسب قدرت و علاقه نشسته است.

برچسب «علاقهٔ کم» روی نام یک نفر، اگر به چشم خودش برسد، همان اعتمادی را می‌سوزاند که نقشه برای ساختنش کشیده شده بود.

سه قاعدهٔ عملی از این نکته بیرون می‌آید.

یک: نسخهٔ کاری را منتشر نکنید. نقشه ابزار کار تیم است، نه پیوست سند پروژه.

دو: نسخهٔ عمومی را بر حسب نیاز بنویسید، نه بر حسب قدرت. جملهٔ «این واحد به گزارش ماهانه نیاز دارد» همان اطلاعات را می‌رساند و کسی را نمی‌رنجاند.

سه: قدرت را با سلسله‌مراتب توضیح ندهید. بنویسید چه کسی چه تصمیمی را امضا می‌کند. آن جمله قابل بحث است و برچسب نیست.

و یک نکتهٔ آخر. نقشه‌ای که به‌روز نشود بدتر از نداشتن نقشه است، چون به شما اطمینان کاذب می‌دهد. مدیر مالیِ بی‌علاقه بعد از جلسهٔ بودجه پرعلاقه‌ترین آدم پروژه می‌شود و نقشهٔ سه‌ماه‌پیش او را همان‌جای قبلی نشان می‌دهد.

تفاوتش با نقشهٔ سفر و نقشهٔ زیست‌بوم

سه نقشه در این خانواده نام‌های شبیه هم دارند و موضوعشان یکی نیست.

نقشهٔ ذی‌نفعان همهٔ کسانی را می‌شناساند که بر محصول اثر می‌گذارند یا از آن اثر می‌گیرند. تمرکزش روی رابطه، مناسبات قدرت و راهبرد ارتباطی است.

نقشهٔ سفر مشتری روی تجربهٔ یک نوع کاربر زوم می‌کند و سفر احساسی او را می‌کشد. موضوعش یک نفر است، نه یک اتاق.

نقشهٔ زیست‌بوم بازیگرها و جریان‌های میان آن‌ها را می‌کشد. موضوعش سامانه است، نه قدرت.

پس این سه جانشین هم نمی‌شوند. یکی می‌گوید با چه کسی حرف بزنید، یکی می‌گوید کاربر چه می‌کشد و یکی می‌گوید سامانه چطور کار می‌کند.

در پروژه‌های طراحی خدمات هر سه لازم می‌شوند، چون خدمت از چند واحد سازمانی می‌گذرد. نقشهٔ خدمت پشت‌صحنه را می‌کشد و نقشهٔ ذی‌نفعان می‌گوید آن پشت‌صحنه دست کیست.

تیم میان‌وظیفه‌ای ابزار اجرایی همین نقشه است، چون آدم‌های چهار خانه را دور یک میز می‌آورد. مدیریت طراحی هم جایی است که نتیجهٔ نقشه به تصمیم بدل می‌شود.

در بافت فارسی

یک: صاحب واقعی در نمودار سازمانی نیست. تصمیم‌گیرندهٔ نهایی اغلب عنوان رسمی مرتبطی ندارد.

بنیان‌گذار، سهام‌دار یا مشاوری که هیچ نقشی در پروژه ندارد، در بسیاری از سازمان‌های ما آخرین حرف را می‌زند. او در فهرست دعوت جلسه هم نیست. پس فهرست ذی‌نفعان را از نمودار سازمانی نسازید و از دو سه نفر باسابقه بپرسید این تصمیم آخر دست کیست.

دو: تنظیم‌گر یک ذی‌نفع فعال است، نه پس‌زمینه. بانک مرکزی، درگاه پرداخت و محدودیت‌های شبکه.

این‌ها قدرت زیاد و علاقهٔ نزدیک به صفر دارند، یعنی دقیقاً خانهٔ «راضی نگه دارید». در الگوهای وارداتی تنظیم‌گر یک ریسک دوردست است و اینجا یک متغیر هفتگی. یک ردیف ثابت برای تنظیم‌گر در نقشه باز کنید و برای هر قابلیت مالی زودتر از طراحی سراغش بروید.

سه: علاقهٔ واقعی در جلسهٔ گروهی گفته نمی‌شود. مخالفت را در گفت‌وگوی دونفره می‌شنوید، نه دور میز.

در فرهنگ جلسهٔ ما سکوت اغلب به‌معنای موافقت نیست و «حالا بررسی می‌کنیم» یک نه محترمانه است. نقشه‌ای که از حرف‌های سر جلسه ساخته شود، همه را در خانهٔ علاقهٔ بالا می‌نشاند. پیش از جلسه با هر ذی‌نفع کلیدی جدا حرف بزنید و خانه‌اش را از آن گفت‌وگو تعیین کنید.

چهار: جابه‌جایی مدیران، نقشه را زود باطل می‌کند. بازبینی فصلی اینجا دیر است.

وقتی نرخ تغییر مدیران بالا باشد، نصف نام‌های نقشه در یک فصل عوض می‌شوند و کنش‌های چهار خانه بی‌مخاطب می‌مانند. نقشه را هر اسپرینت یک بار بخوانید و فقط اسم‌های عوض‌شده را به‌روز کنید. این کار پنج دقیقه وقت می‌برد.

جمع‌بندی

• - نقشهٔ ذی‌نفعان: ابزاری عملی و راهبردی برای تحلیل و دسته‌بندی آدم‌های درگیر در کار یا متأثر از آن
• - دو محور: قدرت یعنی توان اثرگذاری بر نتیجه · علاقه یعنی میزان سرمایه‌گذاری در موفقیت کار
• - چهار خانه و چهار کنش: از نزدیک مدیریت کنید · راضی نگه دارید · مطلع نگه دارید · پایش کنید
• - نام‌های کلاسیک چهار خانه: مروّج · پنهان · مدافع · بی‌تفاوت
• - سه دسته: اولیه · ثانویه · کلیدی؛ دسته‌بندی می‌گوید چه کسی در فهرست بیاید و ماتریس می‌گوید با او چه کنید
• - پنج گام: گردآوری اطلاعات · اولویت‌بندی · ترسیم نقشه · برنامهٔ تعامل · بازبینی
• - چهار فایده: ارتباط هدفمند · ساختن اعتماد · دیدن ریسک پیش از جلسه · صرفه‌جویی در وقت
• - فاصله از محصول یک متغیر سوم است و قدرت را پیش‌بینی نمی‌کند: قدرت در هر سه حلقه پراکنده است
• - حلقه‌ها جای خالی را نشان می‌دهند و فهرست‌ها نشان نمی‌دهند؛ سکتور خالی معمولاً واحد حقوقی است
• - منطق ماتریس کاربر نهایی را در خانهٔ «پایش کنید» می‌گذارد: کاربر موضوع تصمیم است، نه یکی از تصمیم‌گیرنده‌ها
• - نقشه سندی سیاسی است: نسخهٔ کاری را منتشر نکنید و نسخهٔ عمومی را بر حسب نیاز بنویسید، نه بر حسب قدرت
• - و در بازار ما: صاحب واقعی در نمودار سازمانی نیست · تنظیم‌گر یک ردیف ثابت می‌خواهد · علاقهٔ واقعی در گفت‌وگوی دونفره گفته می‌شود · و نقشه هر اسپرینت بازبینی لازم دارد