منبع: بنیاد طراحی تعامل (IxDF) · بازنویسی آزاد: سپنتا پویا با کمک هوش مصنوعی · مهر ۱۴۰۵ · زمان مطالعه: حدود ۱۳ دقیقه

ساختارهای اجتماعی (Social Structures) چیست؟

💡 این متن «بازنویسی آزاد» است: ایده‌ها و مفاهیم مطلب اصلی با نگارش کاملاً مستقل فارسی و مثال‌های تازه بازگو شده‌اند و ترجمهٔ کلمه‌به‌کلمه نیست. بخش‌های افزودهٔ مترجم در جعبهٔ منبع مشخص شده‌اند. ترجمه و بازنویسی این متن با کمک هوش مصنوعی انجام شده است.

یک شرکت پخش مویرگی نرم‌افزار انبارداری تازه‌ای می‌خرد. مدیرعامل قرارداد را امضا کرده، آموزش برگزار شده و حساب کاربری همه ساخته شده است. سه ماه بعد، نیمی از انبارها هنوز با همان فایل اکسل قدیمی کار می‌کنند. تیم محصول دنبال ایراد در رابط کاربری می‌گردد و چیزی پیدا نمی‌کند.

ایراد جای دیگری است. آقای رضایی، انباردار قدیمی شعبهٔ کرج، از روز اول گفته بود «این سیستم به درد ما نمی‌خوره». او در نمودار سازمانی یک کارشناس ساده است. ولی هر انباردار تازه‌کاری که سؤالی دارد، اول به او زنگ می‌زند. حرف او در شبکهٔ واقعی شرکت از امضای مدیرعامل سنگین‌تر بود. این مقاله دربارهٔ همین شبکهٔ واقعی است: ساختارهای اجتماعی، و اینکه چرا طراح باید آن‌ها را بشناسد.

ساختار اجتماعی چیست؟

ساختار اجتماعی یعنی الگوی رابطه‌ها میان آدم‌ها و میان گروه‌ها. وقتی می‌گوییم «ساختار»، منظورمان چیزی است که تکرار می‌شود و پایدار می‌ماند. یک گفت‌وگوی اتفاقی در آسانسور ساختار نیست. ولی اینکه هر هفته همان سه نفر با هم ناهار می‌خورند و تصمیم‌های تیم را پیش از جلسه می‌گیرند، ساختار است.

در یک گروه منفرد، ساختار خودش را در رفتارهای تکرارشونده نشان می‌دهد. چه کسی اول حرف می‌زند؟ چه کسی آخر تصمیم می‌گیرد؟ پیام‌ها از چه مسیری می‌گذرند؟ این الگوها معمولاً جایی نوشته نشده‌اند، ولی همه آن‌ها را می‌شناسند و رعایت می‌کنند.

ساختارهای اجتماعی پیچیده و تودرتو هستند و یک تعریف واحد همه‌شان را پوشش نمی‌دهد. برای همین، معمولاً آن‌ها را از چند زاویهٔ مختلف تقسیم می‌کنند. دو تقسیم‌بندی برای طراح از همه کاربردی‌ترند. یکی بر اساس نوع رابطه است و دیگری بر اساس مقیاس.

نهادی و رابطه‌ای: دو نقشه از یک جمع

ساختار نهادی همان چیزی است که در نمودار سازمانی، آیین‌نامه و شرح وظایف می‌بینید. رفتار آدم‌ها در آن تابع هنجارها، فرهنگ و تشریفات رسمی است. مدیر بالای کارشناس است. درخواست خرید باید از سه امضا بگذرد. در جلسهٔ رسمی کسی وسط حرف مدیر نمی‌پرد.

ساختار رابطه‌ای هر پیوندی میان دو نفر است، فارغ از اینکه در کدام نظام قرار دارند. فرض کنید یک طراح محصول و حسابدار شرکت هر پنجشنبه با هم کوه می‌روند. این رابطه هیچ جای نمودار سازمانی نیست. طراح و حسابدار نه هم‌تیمی‌اند و نه گزارشی به هم می‌دهند. ولی وقتی طراح بخواهد بفهمد چرا فرم بازپرداخت هزینه‌ها این‌قدر شکایت دارد، اول سراغ همین هم‌نورد می‌رود.

نمودار بالای صفحه همین دو نقشه را کنار هم گذاشته است. آدم‌ها همان‌اند و جایشان هم همان است. فقط خط‌ها فرق کرده‌اند. در نقشهٔ رسمی، کارشناس ردیف پایین فقط به مدیر مستقیمش وصل است. در نقشهٔ رابطه‌ای، او به پنج نفر وصل است و عملاً گرهٔ مرکزی جمع است. این همان آقای رضایی داستان ماست.

درس این بخش برای طراح ساده است. اگر فقط نقشهٔ نهادی را ببینید، فکر می‌کنید تصمیم‌ها از بالا به پایین جاری می‌شوند. ولی پذیرش یک محصول، به‌ویژه در کارهای روزمره، بیشتر از مسیرهای رابطه‌ای می‌گذرد. سیستمی که کاربران کلیدی شبکهٔ غیررسمی آن را پس بزنند، با بخشنامه زنده نمی‌ماند.

خرد و کلان: از آدم‌ها تا گروه‌ها

تقسیم‌بندی دوم، ساختار را در دو طبقه می‌بیند. ساختار خرد اجزای منفرد را در بر می‌گیرد: خود آدم‌ها و پیوندهای میان آن‌ها. اینکه مریم به چه کسانی اعتماد دارد یا تیم پشتیبانی با چه کسی بیشتر حرف می‌زند، پرسش‌های سطح خردند.

ساختار کلان رابطهٔ میان گروه‌های متمایز است. اینجا واحد تحلیل دیگر آدم نیست، خود گروه است. مثلاً در یک بازار آنلاین، رابطهٔ میان فروشنده‌ها، تیم پشتیبانی، شرکت‌های پست و بانک‌ها یک ساختار کلان می‌سازد. هر کدام از این گروه‌ها درون خودش هم ساختار خرد دارد. ولی برای فهمیدن اینکه چرا یک سفارش سه روز در راه می‌ماند، باید خط‌های میان گروه‌ها را دنبال کنید.

طراح به هر دو سطح نیاز دارد. سطح خرد به شما می‌گوید چه کسی را باید برای مصاحبه انتخاب کنید و حرف چه کسی وزن بیشتری دارد. سطح کلان به شما می‌گوید محصولتان در کدام زنجیره قرار می‌گیرد و کدام گروه‌ها برای موفقیتش باید با هم همکاری کنند. ابزارهایی مثل نقشهٔ اکوسیستم و نقشهٔ ذی‌نفعان در اصل تلاشی برای کشیدن همین ساختار کلان‌اند.

با تحلیل این شبکه‌ها و ساختارها، طراح تصویر دقیق‌تر و صمیمی‌تری از محیطی پیدا می‌کند که محصول آینده‌اش باید در آن دوام بیاورد. محصول در خلأ استفاده نمی‌شود. در میان آدم‌هایی استفاده می‌شود که از هم یاد می‌گیرند، از هم تقلید می‌کنند و به هم توصیه می‌کنند.

رهبران فکری و شبکه‌های دیجیتال

بیشتر تصمیم‌های مهم ما تنها گرفته نمی‌شوند. پیش از خرید گوشی، از دوستی که «سرش تو این چیزاست» می‌پرسیم. پیش از نصب یک اپ بانکی، نظر همکار را می‌خواهیم. مقالهٔ منبع می‌گوید همین واقعیت ساده دلیل اهمیت ساختارهای اجتماعی در پذیرش محصول است. اگر بتوانید روی کل یک نظام اجتماعی اثر بگذارید، خود آن نظام وزنش را پشت محصول شما می‌گذارد و سرعت انتشار نوآوری را بالا می‌برد.

در هر شبکه‌ای عده‌ای اثرگذارترند. این‌ها رهبران فکریاند: کسانی که پیام را از بیرون شبکه می‌گیرند، از رسانه یا از یک متخصص، و آن را به زبان خودشان برای اطرافیانشان بازگو می‌کنند. رهبری گاهی ثابت است، مثل رئیس یک اداره در دورهٔ مسئولیتش. گاهی هم سیال است و بسته به موضوع دست‌به‌دست می‌شود. در تیمی که برای خرید لپ‌تاپ نظر برنامه‌نویس ارشد را می‌پرسد، برای انتخاب رستوران شاید حرف کس دیگری فصل‌الخطاب باشد.

رابرت مرتون، جامعه‌شناس آمریکایی، دو نوع رهبر فکری را از هم جدا می‌کند. رهبر تک‌حوزه‌ای فقط در یک زمینه مرجع است. یک عکاس سرشناس دربارهٔ دوربین حرف آخر را می‌زند، ولی کسی نظرش را دربارهٔ بیمهٔ عمر نمی‌پرسد. رهبر چندحوزه‌ای در چند زمینه مرجع شمرده می‌شود. لازم نیست واقعاً در همه‌شان متخصص باشد. کافی است دیگران او را آدمی باهوش و صاحب‌نظر بدانند.

الیهو کاتز و پل لازارسفلد هم در پژوهش معروفشان دربارهٔ «نفوذ شخصی» سه منبع برای این جایگاه نام می‌برند. یک، اینکه آن آدم ارزش‌های گروه را نمایندگی می‌کند. دو، اینکه در کارش شایستگی دارد. سه، اینکه در جای خوبی از شبکه نشسته و آدم‌های زیادی را می‌شناسد. آقای رضایی هر سه را داشت.

این برای طراح دو معنا دارد. اول، رهبران فکری از رسانه‌ها معتبرترند، چون مردم توصیهٔ شخصی را به تبلیغ ترجیح می‌دهند. پس ارزش دارد آن‌ها را از همان مراحل اول طراحی درگیر کنید، نه فقط روز رونمایی. دوم، همین اثر در جهت منفی هم کار می‌کند. رهبری که حس کند نادیده گرفته شده، بدبینی‌اش را با همان قدرت به پیروانش منتقل می‌کند.

اینترنت این تصویر را بزرگ‌تر کرده است. پیش‌تر، آدم‌ها فقط به شبکهٔ محلی‌شان دسترسی داشتند و کیفیت تصمیمشان به دانش همان چند نفر بستگی داشت. حالا شبکه‌های اجتماعی دیجیتال آدم‌هایی را به هم وصل می‌کنند که هرگز همدیگر را ندیده‌اند. ولی منبع صادقانه می‌گوید اثر این شبکه‌ها بر پذیرش هنوز کامل فهمیده نشده است. مثالش جنرال موتورز است که در سال ۲۰۱۲ بودجهٔ تبلیغاتش را از فیسبوک بیرون کشید و یک سال بعد برگشت. نتیجه‌گیری منبع کوتاه است: لایک با خرید یکی نیست. سنجه‌ای بسازید که واقعاً به پذیرش وصل باشد، نه به سروصدا.

سازمان‌ها: تصمیم جمعی، تصمیم اقتداری

سازمان‌ها جور دیگری از افراد محصول می‌پذیرند. فرد خودش تصمیم می‌گیرد، حتی اگر از دیگران مشورت بگیرد. ولی در سازمان، تصمیم معمولاً حاصل نظرخواهی از یک شبکهٔ داخلی است. اورت راجرز، که کتابش مرجع کلاسیک مطالعهٔ انتشار نوآوری است، دو شکل اصلی این تصمیم را از هم جدا می‌کند.

تصمیم جمعی وقتی است که پذیرش یک محصول به توافق گروهی از آدم‌ها نیاز دارد. مثلاً شورای یک مدرسه که باید دربارهٔ سامانهٔ آموزش آنلاین رأی بدهد. تصمیم اقتداری وقتی است که تصمیم در دست چند نفر قدرتمند است. ولی حتی آن چند نفر هم معمولاً زیر نفوذ جمع بزرگ‌تری از اطرافیانشان تصمیم می‌گیرند. مدیرعاملی که نرم‌افزار انبارداری را امضا کرد، احتمالاً پیش‌تر از مدیر مالی و مدیر فناوری نظر گرفته بود.

نتیجه برای طراحان، بازاریاب‌ها و تیم فروش این است که روی یک تصمیم‌گیرندهٔ تنها حساب نکنید. باید با طیف وسیعی از آدم‌های سازمان کار کنید. در محصولات سازمانی، کسی که پول می‌دهد، کسی که تصمیم می‌گیرد و کسی که هر روز با محصول کار می‌کند، معمولاً سه نفر متفاوت‌اند. هر کدام هم معیار خودش را دارد.

منبع به یک نقش دیگر هم اشاره می‌کند: قهرمان محصول. این کسی است که پس از تصمیم، اختیار پیدا می‌کند محصول را در سازمان جا بیندازد و مانع‌ها را کنار بزند. نمودار بالا نشان می‌دهد که قهرمان در هر دو نوع تصمیم حضور دارد. بدون او، بهترین تصمیم هم روی کاغذ می‌ماند. طراحی که نیازهای این آدم را بشناسد و ابزارهای کارش را بسازد، مثل داشبورد پیشرفت یا راهنمای آموزش همکاران، شانس پذیرش را بسیار بالا می‌برد.

نقشهٔ ساختار را چطور بکشیم؟

این بخش افزودهٔ من است. منبع می‌گوید طراح با تحلیل شبکه‌ها محیط محصول را بهتر می‌فهمد، ولی نمی‌گوید این تحلیل در عمل چه شکلی دارد. لازم نیست جامعه‌شناس باشید یا نرم‌افزار تحلیل شبکه بلد باشید. سه پرسش و یک کاغذ کافی است.

گام اول: بپرسید. در مصاحبه‌ها یا مشاهدهٔ میدانی، کنار پرسش‌های همیشگی سه پرسش رابطه‌ای اضافه کنید. «وقتی با این کار مشکل پیدا می‌کنی، از کی می‌پرسی؟» «وقتی چیز تازه‌ای یاد می‌گیری، به کی می‌گی؟» «حرف کی رو درباره این‌جور ابزارها قبول داری؟» نکته این است که این پرسش‌ها دربارهٔ رفتار واقعی‌اند، نه دربارهٔ جایگاه رسمی. کسی ممکن است در جواب، نام همکاری را بیاورد که هیچ ربطی به واحدش ندارد.

گام دوم: بکشید. هر نامی که شنیدید یک دایره می‌شود و هر «از او می‌پرسم» یک خط. بعد از ده دوازده مصاحبه، شکلی پیدا می‌شود که تقریباً هیچ‌وقت با نمودار سازمانی یکی نیست. اگر دو نفر جداگانه نام یک آدم را آوردند، آن خط را پررنگ‌تر کنید.

گام سوم: بخوانید. دنبال دو نوع گره بگردید. یکی گره پرارتباط است: کسی که خط‌های زیادی به او می‌رسد. این همان رهبر فکری محلی است و باید زود با او حرف بزنید. دیگری پل است: کسی که دو خوشهٔ جدا را به هم وصل می‌کند. مثلاً کارمندی که هم با تیم فنی رفیق است و هم با فروش. پل‌ها شاید محبوب‌ترین آدم‌ها نباشند، ولی اطلاعات از راه آن‌ها از یک گروه به گروه دیگر می‌رسد. اگر محصولی باید از یک واحد به واحد دیگر سرایت کند، از همین پل‌ها می‌گذرد.

این نقشه هم حد و مرز خودش را دارد. اول، ساختارها عوض می‌شوند. یک جابه‌جایی مدیر یا یک مهاجرت تیمی می‌تواند شبکه را در چند هفته از نو بچیند. پس نقشه را عکس یک لحظه بدانید، نه سند دائمی. دوم، این اطلاعات حساس است. نقشه‌ای که نشان می‌دهد چه کسی در عمل از مدیرش اثرگذارتر است، اگر به دست اشتباهی بیفتد، می‌تواند به آدم‌ها آسیب بزند. نام‌ها را در گزارش‌ها حذف کنید و نقش‌ها را به‌جایشان بنویسید. سوم، مراقب باشید ساختار را به دستکاری تبدیل نکنید. هدف فهمیدن این است که محصول چطور در زندگی آدم‌ها جا می‌افتد، نه پیدا کردن کسی که بشود با هدیه خریدش.

در بافت فارسی

ساختارهای اجتماعی همه‌جا هستند، ولی شکلشان از جامعه‌ای به جامعهٔ دیگر فرق می‌کند. چند نکته برای تیم‌هایی که برای کاربران ایرانی طراحی می‌کنند.

یک: آشنا قوی‌تر از چارت است. در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، فاصلهٔ میان ساختار نهادی و رابطه‌ای زیاد است. کار با «کسی که می‌شناسی» راه می‌افتد. پس در پژوهش سازمانی هرگز به نمودار رسمی بسنده نکنید. پرسش «کارت گیر کنه، به کی زنگ می‌زنی؟» معمولاً از کل چارت سازمانی آموزنده‌تر است.

دو: گروه خانوادگی، کانال پذیرش. برای بسیاری از کاربران مسن‌تر، اپ تازه از راه گروه خانوادگی در پیام‌رسان می‌رسد. معمولاً هم یک نفر در هر خانواده هست که نقش رهبر چندحوزه‌ای را بازی می‌کند. همان نوه یا خواهرزاده‌ای که همه برای نصب هر چیزی از او کمک می‌خواهند. اگر محصولتان برای این گروه سنی است، جریان دعوت و راه‌اندازی را طوری طراحی کنید که این «مسئول فنی خانواده» بتواند از راه دور کمک کند.

سه: خرید سازمانی از کمیسیون می‌گذرد. در سازمان‌های دولتی و شبه‌دولتی، خرید نرم‌افزار معمولاً از مناقصه، کمیسیون معاملات و تأیید حراست می‌گذرد. این یعنی یک تصمیم اقتداری که چند لایه نفوذ پشتش هست. مدیر فناوری اطلاعات اغلب همان قهرمان محصول است. مستنداتی که او برای قانع کردن کمیسیون لازم دارد، بخشی از تجربهٔ محصول شماست.

چهار: راسته و صنف هم شبکه‌اند. در بازارهای سنتی، کاسب‌های یک راسته هر روز همدیگر را می‌بینند. اپ حسابداری یا کارتخوان تازه از دکانی به دکان کناری سرایت می‌کند. یک کاسب خوش‌نام در راسته می‌تواند از هر کمپین تبلیغاتی اثرگذارتر باشد. پیش از ورود به چنین بازاری، بفهمید حرف چه کسی در راسته خریدار دارد.

پنج: شبکه‌ها با هم کوچ می‌کنند. کاربران ایرانی بارها دیده‌اند که یک پلتفرم ناگهان در دسترس نیست. در این موقعیت‌ها آدم‌ها تک‌تک مهاجرت نمی‌کنند. کل یک گروه، با ساختارش، به جای دیگری کوچ می‌کند. معمولاً چند گره پرارتباط تصمیم می‌گیرند کجا بروند و بقیه دنبالشان می‌آیند. برای محصول‌های ارتباطی یعنی واحد پذیرش، گروه است، نه فرد. ابزاری که انتقال یک گروه کامل را آسان کند، از ابزاری که فقط ثبت‌نام فرد را ساده می‌کند، جلوتر است. این همان منطق جرم بحرانی است.

جمع‌بندی

ساختار اجتماعی الگوی پایدار رابطه‌ها میان آدم‌ها و گروه‌هاست. می‌شود آن را از دو زاویه دید. از نظر نوع رابطه، نقشهٔ نهادی و نقشهٔ رابطه‌ای داریم و این دو کمتر از آنچه فکر می‌کنیم بر هم منطبق‌اند. از نظر مقیاس، سطح خرد آدم‌ها و پیوندهایشان را نشان می‌دهد و سطح کلان رابطهٔ میان گروه‌ها را.

این ساختارها تعیین می‌کنند محصول چطور پذیرفته می‌شود. رهبران فکری پیام را برای اطرافیانشان ترجمه می‌کنند. شبکه‌های دیجیتال دامنهٔ این اثر را بزرگ‌تر کرده‌اند، ولی لایک هنوز با پذیرش یکی نیست. در سازمان‌ها، تصمیم جمعی یا اقتداری است و در هر دو حالت قهرمان محصول تعیین می‌کند تصمیم اجرا شود یا روی کاغذ بماند.

اگر بخواهم یک پیشنهاد بدهم: در مصاحبهٔ بعدی‌تان فقط یک پرسش اضافه کنید. «وقتی با این کار مشکل داری، از کی می‌پرسی؟» جوابش احتمالاً نامی است که در هیچ نمودار سازمانی پیدا نمی‌کنید.